Business Sales Manager

     V této roli je největším přínosem Richarda soustředění se na stanovování a vyhledávání nových prodejních příležitostí. Vytváření a aktivní vyhledávání nových prodejních možností, které se mohou soustředit jak na dlouhodobé cíle, tak na krátkodobé. Je potřeba, aby došlo k propojení dlouhodobých a krátkodobých cílových skupin. Důvod je jednoduchý. Takto rozložené portfólio cílů pak není ohroženo v případě dílčího neúspěchu a může být v případě potřeby nahrazováno množstevní podporou menších krátkodobějších cílů.

Příklad: Zaměříme se na kontaktování velkých společností v ČR, které mají více než 1000 zaměstnanců, těchto korporátů je v ČR okolo 300 budeme jim tedy nejen analyzovat a předvádět výhody našeho hlavního produktu pro společnost jako takovou (krátkodobý cíl) - pozn. vždy teprve po zjištění firemních potřeb, nikdy dříve, ale pokusíme se soustředit i na produkty pro zaměstnance (dlouhodobý cíl).

Busines Development Manager

     V této roli budeme výše uvedenou společnost či korporaci kontaktovat nejen na bázi dlouhodobých cílů, ale budeme se snažit vložit svou vizi i do vedení společnosti. Podporujeme změny v uvažování a náhledu do blízké budoucnosti (12-24 měsíců) díky kterým může daná společnost získat výhodu, oproti konkurenci a to nejen finanční, ale hlavně v know-how a postavení na trhu. Časová výhoda tak může v budoucnu uspořit společnosti obrovské finanční prostředky a s nimi spojené výhody před konkurencí. Následně můžeme zlepšovat procesy a s nimi spojené slučování a snižování nákladů na HR.

Příklad: Ideálním případem je v dnešní době slučování dodavatelských Telco řešení pod jednoho poskytovatele. Není výhodné platit 3 poskytovatelům za provoz firemních mobilů, pevných linek a internetových konektivit, ale vše sloučit v rámci konvergovaného řešení k jednomu dodavateli. Uspoříme tak finance, čas, vyjednávání s dodavateli a propojíme budoucnost s realitou. Později se pak spojíme s jinými firmami, které tuto vizi měli také a sloučíme například IT oddělení. Tím snížíme náklady.

Team Leader

     Hovoříme-li o roli leadra, hovoříme téměř vždy o analýze situace, zmapování prodejních příležitostí, soustředění se na analýzu a řízení podle odchylek a to jak převážně časových tak i výkonnostních a forecast. Důležitý je také individuální přístup. Portfolio prodejních příležitostí by pak mělo být složeno ze 3 částí.

1. 60% malé obchodní případy (krátkodobost rozhodnutí do 14ti dnů)

2. 30% střední obchodní případy (doba rozhodnutí do 30ti dnů)

3. 10% velké obchodní případy (doba rozhodnutí od 60-180ti dnů) pozn: zde je potřeba dělit dle odvětví a produktu , Telco, IT, Systémová řešení...

pozn: výše uvedené rozčlenění je potřeba upravit dle prodejního segmentu.

Příklad: Než budeme jakkoli prezentovat své produkty, vždy musíme nejprve analyzovat potřebu u daného vybraného selektovaného zákazníka, tzv. zjišťovací otázky. Podle nich pak teprve sami rozhodneme zda máme či nemáme daný produkt nabízet. Vyhneme se tak zbytečné ztrátě času a můžeme se věnovat jiných prodejním příležitostem. Po zmapování našich schopností se snažíme maximalizovat výkony ve vyčleněném segmentu, ve kterém máme úspěch.

Hunter

     Jedinou rolí obchodníka je proaktivní vyhledávání prodejních příležitostí, spojování nabídky a poptávky, analýza potřeb potenciálního zákazníka a rozšiřování prodejní příležitostní báze. Kontrola pak proběhne v týdenním nebo měsíčním cyklu, ze kterého musí vždy být patrn posun oproti předcházejícímu měsíci. Denní prací obchodníka jsou schůzky, práce se CRM, reporting a potlačování negativních neproduktivních prací.

Příklad: Hunter udělá denně 1-2 schůzky pozn: dle oboru a rozložení času v týdenním cyklu, nedostatek příležitostí dožene na týdenní bázi tzv. cold cally a soustředí se na rychlé a přesně cílené dodávání podkladů pro tvorbu následných nabídek. Obchodníci mají různé prodejní cykly, od měsíčního až po roční. Výborný obchodník si udělá tzv. buffer a má tak k prodeji dva cykly najednou. Není tak ve stresu a zvládá se při standardním pracovním nasazení učit nové věci.